非常高興和大家一起分享《全過程工程咨詢的現實進路》，因為我不愿意再看到2014年、2015年PPP浪潮呼嘯而來的時候，大部分工程造價咨詢企業在旁邊觀望，坐失良機，我估計損失的咨詢產值在50億以上。所以，全過程工程咨詢來臨的時候，我們絕對不能袖手旁觀，坐失良機，把戰場讓給其他咨詢機構的朋友，一定要主動進取。

全過程工程咨詢就是要滿足業主的需求。那么業主有什么需求呢？國務院國辦發19號文件，大家一直都在討論，文件中說政府部門應該帶頭推行全過程工程咨詢，這是國務院的要求。中國歷來如此，有時候我們的需求還不明顯的時候，黨中央國務院就會適時推動發展，而不是等待市場成熟，這是我們之所以高速發展四十年的奧秘。有很多人之前詬病中國的發展模式，但現在被我們取得的巨大成就震驚。

現在中國政府正在帶頭推行全過程，這個是我們的需求。昨天很多學者提出了新的問題，就是提升項目管理績效和項目績效，昨天寧延教授對這點也講的很清楚，這為工程咨詢業的領袖和專業精英提出了新的命題。其實我們做的所有工作都是在提升項目績效和項目管理績效，但是這兩個是矛盾的。過去我們都不想，但不想的話你怎么做咨詢呢，怎么做高端咨詢呢，怎么去走向“一帶一路”，走向美國呢？我們原來提過，項目績效是否就等于項目管理績效？現在看來不等于。

實際上，我們經常舉的例子就是悉尼歌劇院。悉尼歌劇院在項目管理績效上是很不成功的，它的投資增加了10倍以上，工期增加了12年，但這絲毫不損于悉尼歌劇院成為地標，成為全世界建筑的瑰寶。所以，在這個問題上，為我們提出了一個非常強的信號，那就是我們把項目管好了，投資也管好了，但是他到底有用沒用呢？大家在全過程工程咨詢時，一定要這樣去想問題。

比如我們的鳥巢，是多么宏偉的一個工程，代表著中國建筑業的最高水平，但是鳥巢一點用都沒有。花了30多個億沒有用，就開了一次奧運開幕式，非常壯觀，引起我們強烈的自豪感，但以后會永遠挫傷我們的自尊心。所以，大家一定要想，到底要做什么樣的項目咨詢和工程咨詢，這是一個很偉大的命題。

提升項目管理績效和項目績效要兩條路一起走，就是技術手段革命和生產關系變革。如果技術手段進入了革命性的發展，生產關系不相應跟上，就會阻礙生產力的發展。技術手段的革新，剛才各位，尤其是韓江濤先生明確提出了AI的思路。AI和其他技術加在一起就是ABCD，A就是AI，B就是BIM，C就是云計算，D就是大數據。這四個配合起來就是革命性的創新，尤其是和機器人配合起來，那么人類大部分工作將會被取代。這就是用技術手段使得工程細節無所遁形，平衡發承包雙方的信息位勢，使傳統的工程咨詢用老咨詢去解決信息不對稱從而獲得利潤與價值（的情形）就不存在了。所以，我們必須毫不猶豫的放棄（老咨詢），一邊放棄，一邊前進，還要一邊堅守。不能只做匠人，先看好風口，再做匠人。

生產關系的變革，就是EPC、PPP和全過程工程咨詢。全過程工程咨詢是重點，就是過去的“咨詢型代建”，把重點放在代建上，而且是咨詢型的。為什么是咨詢型的？因為我們不承包最大概算，否則，就是承包型代建，就要對概算負責，現在中國的工程咨詢機構還不具備這種能力。因為國外有相應的保險制度，如果承包不下來，還有保險公司替你賠付，但是我們還沒有這種制度。如果總讓保險公司替你賠付的話，你的保費就會不斷提高，就無法在報價上報出有競爭力的價格，就會被消滅。代建就是為解決政府投資項目投資失控這樣一個難題而生的，它的原型就是PMC和PMA，對應的就是“承包型代建”和“咨詢型代建”。

不能用技術去戰勝技術，而是要用經濟和管理去戰勝技術。

全過程工程咨詢可以為政府投資項目提供五大價值點。

第一點是“性價比策劃”，就是V=F/C，提供一個方案的功能除以它的成本，就可以算出來這個方案的性價比是多少。我在這里提出一句話，“我們不改變設計，我們只提供性價比最優的方案”。有很多人說，你們做什么設計優化，你們懂設計嗎？我們不懂設計，我們也不干預設計，但是我們幫助業主選擇并督促設計院為業主提供更好的設計方案，這就是我們的作用。

原來，我一直在提倡設計優化，研究如何主動的去控制工程造價，從設計控制開始。當時，我們在天津大學商量著技術生系辦成五年制的專業，其中用一年來專門攻讀工程技術。但最后失敗了，所以現在我發現，不能用技術去戰勝技術，而是應該用經濟和管理去戰勝技術，這才是我們的初衷，我已經有過慘敗的經驗。所以，大家注意，我們不改變設計，我們只提供性價比最優的方案。

第二點是消滅交易成本。所謂消滅交易成本，就是把產業鏈和供應鏈之間的交易成本全部打通。這個在廣州我們已經有非常成功的試驗，我也沒想到廣州地鐵寧愿多花幾十億來采用我們的方案。為什么多花幾十億呢？因為一條地鐵線是三百多億，我們建議用大標段招標，結果就是管理特別暢快，進度達到預期，但是每公里造價多出來一個億左右，四十公里就是四十多個億。這種情況就是節約的交易成本用在了進度控制上。

第三，全過程工程咨詢的內涵和外延是1+N，1就是代業主的“管”，N就是各專項工程的“做”，管和做的結合。過去我們一直把1和N進行簡單的疊加，在總咨詢班第四期，海天咨詢總咨詢焦凌和昆明華昆的劉興浩（音）把“+”給出了更好的解釋，提出來“+”就是平臺，管和做都在平臺上，這個+才能真正的實現，這個思路我覺得很好。這個“+”一定要上，而不是被動的等待。絕不能把產業供應鏈內化為企業內部價值鏈，而應培育具有整合供應鏈能力的企業。剛剛成立的聯盟（尹塾·新顧問全過程工程咨詢合作組織，整理者注）就是整合各種資源的一個具體措施。大家未來不應該僅僅局限于工程造價咨詢圈，而應該放開眼界。

第四，“一個團隊”激發共享活力。全過程工程咨詢，采用一支團隊管到底，而不是一個公司走各事業部的流程，這個大家一定要牢記。在群雄都在爭全過程工程咨詢的時候，我要送給大家一句，“哥們，問題是投資。”只有我們才具備全過程投資管控的能力，但是我們的弱項在前期和現場。我們只要把這兩個短板（補上），或者我們不補這個短板，聯合監理和設計企業，我們就能做的更好。只有一支團隊管到底，我們才能全過程工程咨詢做好。一支團隊只能干一件事兒，你要干兩個全過程，你就要組織兩支團隊，以此類推。所以，工程造價咨詢企業的春天就要到來了，因為你要把做全過程工程咨詢的話，你就會有史無前例的改變，并且你會發現人馬會大量的增加，產值會大大上升。利潤率也會提高。

第五，全生命周期的集成溢出效應，就是建筑全生命周期信息集成于一個主體，能夠使項目信息得到有效傳遞和利用。

第一，改變工程咨詢的服務思路。所謂變革，就是要建立一支團隊，一個靈魂，一個圈子。團隊，就是要建立全過程工程管理團隊，而不是要做矩陣式的，要一支團隊一支團隊的戰。一個靈魂，就是項目策劃的靈魂。“我們不改變設計，我們只提供性價比最優的方案”，但是我們可以進行建筑策劃。這里的建筑策劃是廣義的，經我研究，我們有能力在這個領域做出成績來。譬如，杭州機場的航站樓就是一個很好的例子。策劃為項目創造有價值，這點是可以確定的。一個圈子，經濟生活的圈子，是必須要有的。你需要什么樣的資源，我就能迅速找到，整合這個咨詢。

總咨詢師與各參與方的關系解析。看我的標題，總咨詢師未破壞五方責任法律制度。五方責任主體，一方是建設單位項目負責人，一方是勘察單位，第三方設計單位，第四方施工單位，第五方監理單位。我們沒有破壞，因為總咨詢師“1”擔任的是建設單位項目負責人，承擔的建設單位法律責任沒有變化。“N”就是各項專項服務，如果你承擔“N”，就是承擔各專項服務的法律責任主體，承擔幾個“N”，就有幾個法律主體。

總咨詢師與總建筑師、總監理工程師的關系。總建筑師承擔設計單位的法律責任，總監理工程師可以與總咨詢師兼任。如果有監理的任務，可以選一個監理做總咨詢師，也可以選一個總咨詢師，再選一個總監理工程師。

全過程工程咨詢的服務內容與取費。“1+N”剛才都說過，我要再說一下，“1”和“N”怎么“+”起來，是要做個平臺，在平臺上組合。收費模型也是“1+N”，現在我們的總費用可以取到5~6%。如果我們給廣東省起草的《全過程工程咨詢服務導引》可以迅速出臺的話，建設單位管理費提高到3%，其他各項目收費可以取到8~9%，別的省也可以取到5~6%，所以這是個巨大的喜訊。如果能取到8%，就和國際慣例差不多了。

那么，誰來牽頭呢？我的意思是，誰最能理解業主需求，誰最能整合建筑業供應鏈上的優質資源滿足業主需求，實現擬建項目的價值，誰就是全過程工程咨詢企業。所以，我們現在不爭論，每一方講自己的優勢，誰能獲得業主認同，誰就是全過程工程咨詢的牽頭企業。

第二個路徑是，全過程造價咨詢升級轉型。對我們來講，我們的核心競爭力就是投資管控。所以，我借助克林頓的那句“笨蛋，問題是經濟”，改造成“哥們，問題是投資”。河南省昨天發的文（《河南省住房和城鄉建設廳關于申報建設項目全過程造價咨詢試點企業的通知》），我一看就挑大拇哥，我說“河南真行啊”。因為它好像看起來是培育全過程造價的試點企業和造價咨詢的能力，實際上是為培育全過程工程咨詢業務中的統籌能力，為工程造價咨詢企業全面上升到全過程工程咨詢而鋪陳的。這是一個非常好的契機，河南省有這么好的主管單位，我們沒有理由落在全國的后面。

第三，EPC項目全過程工程咨詢。按我之前的想法，EPC是沒有全過程工程咨詢的。因為EPC已經被總承包商承包走了，還用得著全過程工程咨詢嗎？沒想到，出現了一個契機。在中國的EPC信任度不夠，所以采用的EPC集成形狀施嚴格管控之實，成為中國特色的EPC。有什么特點呢？就是強化工程鐵三角關系，又恢復回去了，還是這三角。監理弱化為項目管理單位，協助業主進行項目管理。

那么，我們對EPC項目全過程工程咨詢應該怎么做呢？要在激勵的基礎上，嚴格管控，以控制審圖權縮小承包方設計優化的利潤空間，使其陽光化，同時兼顧設計優化的分成。這是我們的一個想法。為解決按功能清單發包，按功能計價與傳統工程量清單和定額計價依據的矛盾，EPC模式必須抓住項目策劃和設計管理且按功能計價。

建筑產品價格由價值決定，但還有一個決定因素，就是使用價值。而使用價值是由消費者管好決定的，所以，未來不是要多少工程量價格才高，而是要滿足消費者偏好，價格就會高。EPC總承包顛覆了按量發包、按量支付與結算的原則改為按功能發包和按功能支付與結算。這對我們是一個非常大的挑戰。另外，在EPC總承包模式下，設計優化應作為承包商創造的價值歸其所有。因此，工程總承包應把關注點放在功能優化上。

第四，借PPP模式大勢培育業務。前幾天我在朋友圈看到一個評論，“潮水退去，方知誰在‘裸泳’——PPP項目都存在倉促上馬，前期項目論證不嚴謹和不充分等問題。財政端的各項管控逐步完善，但項目端的管控嚴重缺位，所以就更需要全過程工程咨詢。”在座的各位，不能再袖手旁觀，一定要抓項目端。現在項目端是財政的最大軟肋，這個時候我們就要財政+項目迎接PPP+全過程。天津泰達提出了第三方監管，就有很多項目；海天咨詢提出了海天雙控——“全程控”“投資控”，招了幾百人。這就是理念的重要性。要注意第三方監管，說是做PPP咨詢的，別人就沒興趣，一說是做PPP的第三方監管，就很有興趣。

借PPP模式是什么意思呢？大家看圖。財政部一抓PPP，在2016年就達到一個頂峰，然后下降，會再出現一個駝峰，駝峰只比頂峰差了1/3，但這個階段會持續10年。另外，我預計從今年年底到明年年初，就會大量的出現PPP。所以，我們一定要把PPP與工程咨詢結合起來。如果再不加大固定資產投資力度，多地GDP增速將可能達不到預期，所以半年至一年的恢復期之后，PPP將會進入長達10的平穩發展期。你們怎么能夠錯過長達10年的機會呢？絕對不能錯過。

那么，PPP我們應該怎么做呢？首先你要定性為政府投資項目，然后把支付監督權、施工圖審圖權、質量進度監督權、結算審計權全部拿回來。一定要進行支付監管；進行施工圖審圖，否者就會虛化（PPP資產），產生大量的水分，這個水分就靠我們去擠；質量進度監督，是防止偷工減料，也是虛化（PPP資產）的一個內容。PPP項目監管的有效手段就包括，財政投資評審、全過程跟蹤審計、全過程工程咨詢（也就是第三方監管）。

最后，我要說，現在我們沒座，因為全過程工程造價不是龍頭，因為在建設部的文件里沒有把我們列為龍頭，好像是沒座。但是無座票并不是代表你沒有座，而是你沒有指定的席位。我們要靠自己去爭取，工程造價咨詢、監理機構獲取全過程工程咨詢的機會靠我們自己去爭取！

（文中整理于尹貽林教授的演講錄音，有些部分略有出入）