5月6日參加了前百度副總裁李明遠分享成功做產品的課程，根據自己的理解，總結如下。

如何做一個成功的產品，可以分為五個階段。依次為，產品該不該做，產品如何做，組建什么樣的團隊來做，構建商業模式和建立什么樣的文化。

產品該不該做？也叫立項。首先從客戶需求來判斷，去體會“可以有，需要有，離不開”的區別，而客戶離不開的產品，通常要解決的是這個行業的核心問題。其次，還要從創業者自身來判斷，自己適合做什么？公式化的表述就是“喜歡+擅長+堅持”，這讓我聯想到得到科技前哨專欄王煜全講的以自己絕對長板去吸引更多的長板去創業。創業者需要的一個核心能力就是判斷力，但是不要去定義每一個細節，以及學會判斷前臺和后臺誰更重要一些。關于這個問題我的理解是，觀察什么樣的方式、場景的獲客效率更高，以此來決定前臺模式，而后臺通常在更成熟的階段才需要深耕。

產品能不能做？用什么產品去承載所立之項。首先是競品的研究、市場和客戶的分析，要知道什么銷售方式能拿下客戶；新產品的推出要滿足差異化和被需求，被需求的意思是要有足夠的市場空間；弄清楚對標的標桿，看到差距且自身有實現的能力。然后要關注自身的組織的問題，在不同的階段需要不同的人，所以要做好能力的儲備。

組建什么樣的團隊？其實前三個階段是不斷相互升級的過程，經常要問自己該不該做和能不能做，然后和什么團隊去做。首先判斷是做產品還是平臺，這是根據在產業里的位置來進行的戰略部署。其次，合伙人一定得互補，且能夠靠得住，這其實要求創業者要花大量的時間在搭建團隊上面，修煉內功，增強團隊的抗打擊能力。

如何重構商業模式？什么樣的團隊決定了什么樣的商業模式。從這個角度來看，企業的轉型首先是組建合適的團隊。

如何建立制度和文化？首先評價和反饋很重要，這也是最近很多創業成功的大牛們分享的觀點，領導力之一就是及時的評價和反饋。另外一個重點是如何獎罰，就是管理上限還是管理下限。對于成熟的業務，邊界清晰的組織，應當注重處罰超越底線的行為，鼓勵大家不犯錯；對于創新業務則應獎勵有突破成果的人，獎勵有創新行為的人，減少對因創新而出錯人的處罰。

CEO和產品經理所做的事情某種程度上是一樣的。一個企業持續成功必然會涌現一批洞察行業的骨干，并且中層處于一個相對合理的一致水平。